Selon une étude McKinsey, 9 managers sur 10 considèrent que l’agilité en entreprise est devenue un critère clé de performance de l’entreprise. Il serait donc dommage de ne pas s’intéresser de plus près à ce sujet, d’autant que l’agilité se perd le plus souvent en grandissant.
Qu’est-ce qu’on entend par agilité?
L’agilité, c’est la capacité d’une entreprise à créer de la valeur en s’adaptant, en réagissant face à son environnement turbulent, mouvant, que ce soit au niveau de sa stratégie ou au niveau de son organisation.
Quelles sont les caractéristiques générales d’une entreprise agile?
On retiendra 4 caractéristiques essentielles:
Elle sait accueillir le changement, elle l’accepte et agit en conséquence.
Elle a une structure souple, avec peu ou pas de hiérarchie.
Ses procédures sont simples, du moins simplifiées.
Elle fonctionne généralement en mode projets et en testant régulièrement ce qu’elle fait afin de s’améliorer.
Pourquoi l’agilité est-elle plus importante aujourd’hui?
L’environnement dans lequel grandissent les hommes et les entreprises est en mutation accélérée. On ne peut nier que le contexte est complexe: révolution numérique, évolution rapide des marchés, mondialisation, accès pour le consommateur à l’information instantanée.
Le contexte environnemental des entreprises est tel que la complexité, l’incertitude et l’interdépendance grandissent. Face à l'uberisation de l'économie, l'agilité devient un enjeu majeur.
Une entreprise, pour garder un avantage concurrentiel, ou même pour survivre, doit savoir tirer parti des technologies innovantes, qui deviennent obsolètes en un rien de temps. De même, elle doit pouvoir identifier les signaux qui vont permettre d’analyser les menaces et les opportunités autour d’elle, pour réussir à réagir, rapidement mais de manière réfléchie. L’agilité, ce n’est pas agir à la va vite, mais bien agir et réagir efficacement.
Toutes les entreprises peuvent-elles être agiles ?
On a tendance à associer agilité avec start-ups. En effet, ces dernières le sont plus facilement ou plus naturellement, d’autant que le concept est né avec les start-ups digitales et innovantes, dont l’environnement est particulièrement mouvant.
Etant de petites structures, souvent innovantes, souvent adaptables, elles se rapprochent des caractéristiques de l’agilité. Mais elles y travaillent aussi, ce n’est pas dans leur « ADN ».
De l’autre côté, les PME, ETI, multinationales … essaient aussi d'être plus agiles, à leur mesure. En effet, c’est plus difficile car les process et l’organisation sont bien ancrés et ont donné des résultats.
Gagner en agilité vient heurter de plein fouet les positions acquises, les habitudes, la hiérarchie et peut être très déstabilisant.
Dans les grandes entreprises, on voit apparaître de grands programmes de transformation autour du digital et des nouvelles pratiques managériales.
Elles aussi peuvent changer ! Un classement des marques les plus agiles (Global Agile Brands par Landor) a d’ailleurs été dévoilé pour la première fois il y a 2 ans. Dans le top 10 français, on retrouvait par exemple Leroy Merlin à la 6ème place, et Michel & Augustin à la 7ème.
Quels leviers pour développer l’agilité de son entreprise?
Pour développer l’agilité de son entreprise et de ses équipes, il est important d’avoir tout d’abord des employés qui collaborent, qui travaillent ensemble, qui échangent.
Dans ce sens, la hiérarchie est souvent à assouplir, afin de permettre aux collaborateurs d’être autonomes, responsables, de participer aux échanges, mais aussi d’être conscients des enjeux et contraintes de l’entreprise en générale. Dans ce contexte, le manager ou la direction ne doivent plus être les seuls décisionnaires de la conduite à tenir, ou la démarche à adapter.
Le manager doit être capable d’écouter ses collaborateurs et de les impliquer. Le travail se fait alors de manière collaborative, associant tous les parties prenantes de l’entreprise, et l’employé est réellement impliqué.
De plus, il est essentiel de travailler en mode «test and learn», autrement dit, apprendre sur le terrain, expérimenter, corriger. Cela signifie que l’on teste chaque chose que l’on met en place pour ensuite en tirer les avantages et les inconvénients et développer sa performance. Le questionnement, la remise cause et l’analyse sont ici des outils clés. Cela permet aussi une veille permanente et le développement d’un esprit d’alerte. Pour permettre cela efficacement, les processus doivent être simplifiés.
L’adaptation et la culture du changement sont clés dans l’agilité. Ils sont à développer chez les employés, afin de pouvoir répondre rapidement aux contraintes environnementales ou à celles des clients. Dans ce sens, le positionnement de l’entreprise ne doit pas être fixe, mais régulièrement remis en question.
Enfin, s’informer constamment et être attentif à l’environnement de son entreprise sont des caractéristiques supplémentaires pour développer l’agilité de son organisation.
Un accompagnement humain souvent indispensable
Quand une entreprise a de bons résultats et est satisfaite de son succès, c'est alors qu'elle est en danger!
Qui a envie de changer les choses alors que tout semble bien aller? Rarement les dirigeants et cadres dirigeants en place qui ont réussi. Et pourtant, repousser l’agilité sous prétexte que cela fonctionne bien comme tel est le risque majeur. En effet, un retournement de situation est très vite arrivé, avec l’arrivée par exemple d’une nouvelle technologie, d’un nouveau concurrent, d’un nouveau produit…
Selon une étude publiée par Harvard Business Review, 87% des retournements de croissance seraient liés à des rigidités internes et à un manque de réactivité, donc d’agilité. L’entreprise qui illustre parfaitement ce schéma est Kodak, qui a manqué d’agilité lors de l’arrivée des appareils photos numériques sur le marché, et qui s’est effondré.
Être accompagné sur le sujet par un regard extérieur, à même de challenger le dirigeant et son équipe, aide l’entreprise à rester vigilante, devenir agile ou à développer son agilité. En effet, une organisation ne devient pas agile naturellement, et c’est d’autant plus difficile de le devenir pour une grande entreprise.