Un dirigeant peut décréter la confiance, lui doit toujours la mériter.
Au sein de l'Organic Lab de Lille, do tank regroupant des dirigeants, DRH, coachs, managers et jeunes actifs au sein duquel nous partageons des expériences sur les nouvelles organisations et les nouveaux modes de management et au travers de mes rencontres et chez mes clients, je croise de plus en plus d'entreprises qui revisitent leur modèle d'organisation et de management, s'inspirant peu ou prou des modèles d'entreprises libérées, tels que décrits par Isaac Geetz, ou des modèles de type Opale comme les nomment Frédéric Laloux. dans son livre "reinventing organizations"
Tout changement nécessite la confiance
Dans tout processus de changement, la confiance est indispensable. En insufflant plus de confiance, de liberté et d'autonomie, on peut s'attendre à de meilleurs résultats. C'est une évidence pour Jean François Zobrist, ex dirigeant de la fonderie FAVI, pour qui "la confiance coûte moins cher que le contrôle"
Le management par la confiance équivaut à faire un postulat sur l’être humain: plus on lui fait confiance et plus il va vouloir être digne de cette confiance.
C'est vrai, personne ne vole les outils laissés en libre service chez FAVI et il n'est plus nécessaire d'avoir un magasinier qui peut dès lors réaliser d'autres tâches plus utiles pour la collectivité.
La confiance, c'est aussi ce dont ont besoin les plus les jeunes. Au delà du salaire, des perspectives d'évolution, de la formation et autres éléments rationnels, les facteurs les plus importants pour intégrer une entreprise et pour y rester sont aujourd'hui le travail lui-même, le plaisir à travailler ensemble, le fait de se sentir vraiment utile et d'être en confiance.
Etre en confiance, c'est sentir que l'on a la confiance de ses collègues, de ses collaborateurs, de son responsable jusqu'au dirigeant.
Bonne nouvelle, la confiance peut se décréter. Elle se retrouve alors dans les valeurs de l'entreprise, la culture et les principes de management.
Elle se traduit concrètement dans certains actes managériaux par le droit à essayer, la latitude laissée pour monter ou participer à des projets collectifs, l'autonomie dans la gestion du temps de travail, la pratique de la délégation et mieux encore de la subsidiarité...
Il suffirait donc de décréter une confiance générale et supprimer les échelons de contrôle, devenus inutiles, pour réussir l'exploit d'impliquer tous les collaborateurs de l'entreprise dans la réussite de celle-ci ?
Ce serait trop simple...Certaines entreprises, y compris des grandes, se sont d'ailleurs essayé à mettre en œuvre cette solution et se demandent déjà comment faire marche arrière!
Qu'ont elles manqué?
D'un côté, la confiance se décrète, de l'autre elle se mérite.
Il est en effet une chose qui ne se décrète pas, c'est la confiance que les collaborateurs font dans leur dirigeant.
Vineet Nayar dans son livre "Employees first , customers second" aborde ce sujet avec lucidité.
Pour lui, s'inspirant des travaux de David Maister, la confiance revêt quatre dimensions:
- la crédibilité, ce qui implique que le manager doit être jugé compétent
- la fiabilité, ce qui ne peut se juger que dans le temps
- l’intimité, ce qui implique de l'intelligence émotionnelle et de créer les conditions de rencontre et d'échange requises
- les motivations personnelles perçues.
Les trois premiers points dépendent directement du dirigeant, de son savoir faire et de son savoir être.
Le dernier point est probablement le plus dur à intégrer pour un dirigeant, car il ne dépend pas de lui. Il suffit en effet que ses collaborateurs croient que les motivations du dirigeant, à tort ou à raison, sont avant tout personnelles ( gagner plus d'argent, augmenter son pouvoir, servir son égo...) pour que le seau de la confiance ne puisse se remplir.
Et sans confiance, pas de mobilisation et donc de résultat.
Un dirigeant avait un jour organisé une quête auprès des collaborateurs de son entreprise pour remettre à l'épouse d'un mandataire non salarié un pécule suite au décès de son mari, en indiquant qu'il doublerait la somme récoltée.
C'était pour lui un acte de solidarité et de générosité naturel vers la famille de quelqu'un qui avait œuvré pour l'entreprise..
Personne n'avait versé et le dirigeant en avait été profondément blessé et déçu par ce manque de compassion et d'empathie de la part de tous. "Jai honte pour eux" m'avait il dit alors.
Après s'en être ouvert, il s'est rendu compte que les gens pensaient que son intention avait été de "protéger l'entreprise" d'un recours de l'épouse et non que son action était simplement guidée par un sentiment de compassion authentique et des valeurs de solidarité et de générosité.
Personne ne lui avait fait confiance. Le résultat avait été désastreux.
En conclusion, un dirigeant qui souhaite mobiliser ses collaborateurs ou engager son entreprise dans une logique de responsabilisation et d'autonomisation des personnes sans avoir validé le degré de confiance que les collaborateurs lui font court à l'échec. De plus, il ne suffit pas d'être crédible , fiable et intime pour obtenir cette confiance.
Interroger les collaborateurs sur les motivations personnelles perçues est fondamental. On l'oublie trop souvent.
Xavier Vankeerberghen - Coach de dirigeants